Et comment le management contributif réintroduit du sens, de l’altérité et de l’équilibre
Dans nos cinq précédents articles, nous avons montré comment la santé mentale au travail dépend étroitement de la qualité de la relation : à soi, aux autres, au collectif et à l’organisation.
Nous avons exploré l’épuisement professionnel, les crises émotionnelles, les silences institutionnels et les mésententes interpersonnelles comme autant de signaux relationnels révélant une rupture de sens.
Avec ce sixième article, nous abordons une dimension centrale :
L’impact du style managérial sur la santé relationnelle des équipes.
Le management vertical : un modèle hérité, non questionné, vecteur de manque de reconnaissance
Ce mode de management est basé sur un postulat : Je suis en position de décideur, c’est donc moi qui dois décider. Cette posture d’autorité revendiquée ne laisse pas la place à l’écoute de chacun, de ses contributions et de ses besoins.Si des difficultés apparaissent entre les salariés, ce manager va imposer sa solution, toi tu fais ceci, toi tu fais cela.
Si les membres de l’équipe se concertent et proposent une solution surprenante, inhabituelle, il va l’écarter en arguant par exemple que ce n’est pas dans les habitudes de l’entreprise.
Les conséquences directes de ce type d’encadrement peuvent être :
- Un sentiment de manque de reconnaissance, en tant que personne cherchant à améliorer l’ambiance de travail, avec de bonnes intentions
- Un doute sur les raisons qui poussent le responsable à ces positions, créant de la défiance
- Un début de perte de sens au travail
- Un renforcement des tensions,
- Un sentiment d’isolement ou de contrainte
Des équipes disent souvent :
“On nous demande de faire, mais pas de comprendre.”
“On ne nous écoute que quand ça explose.”
“On ne peut rien dire sans être repris.”
« On ne peut pas parler sans que ce soit mal interprété. »
« Tout descend d’en haut, sans explication. »
« On nous demande d’exécuter, pas de comprendre. »
Le point commun ?
Un climat relationnel appauvri, qui fragilise la santé mentale.
Le management vertical vecteur de perte de sens
Ce manager est peut-être autoritaire parce que l’organisation dans laquelle il travaille impose un cadre strict. C’est alors tout le système qui impose une vision univoque, dans laquelle il n’y a aucun problème, il suffit de suivre les directives et tout ira bien.
En cas de mésentente interpersonnelle, de tension relationnelle, les personnes vont alors éprouver une dissonance entre le discours qui leur est tenu et leur propre expérience, et peut-être une contradiction entre les objectifs affichés de l’entreprise et le cadre mis en place. Comme ces soignants qui prennent des initiatives contredites par leur directions, alors qu’elles allaient dans le sens d’une meilleure prise en compte de patients dits « difficiles ».
Lorsque ces décalages se produisent, la motivation des salariés pour faire face aux situations va être impactée : retrait, passivité, ruminations, fatigue morale. Leur engagement dans le projet d’entreprise va être diminué. Cela se traduit par une efficacité moindre, de l’absentéisme voire des démissions.
Le courage managérial revisité : oser l’altérité
Il n’est pas toujours facile pour un manager d’aller dire à son responsable ou à son DRH que son équipe est en difficulté. En effet, cela peut remettre en cause ses compétences aux yeux de sa ligne hiérarchique.
Pourtant, c’est une étape essentielle pour éviter les effets délétères de relations qui se dégradent, et ses conséquences pour l’entreprise en termes de productivité.
Le courage managérial évoqué dans un témoignage devient alors celui de la gouvernance d’entreprise, en décidant de créer les espaces ou les difficultés pourront être entendues, accueillies, et résolues.
Dans un management vertical, le courage managérial consiste souvent à « tenir la ligne ».
Dans un management contributif, il devient :
Le courage d’écouter, d’expliquer, de clarifier, de réguler.
Ce courage relationnel repose sur :
La capacité à écouter sans juger,
La capacité à accueillir les tensions,
La capacité à dire la vérité sans dureté,
La capacité à reconnaître ce qui est légitime dans la perception de l’autre.
Le management contributif : une alternative structurante
Le management contributif n’est pas du « management gentil » ou du « management participatif ».
Ce n’est pas non plus de l’animation ou de la collaboration.
Il repose sur un principe simple : intégrer chaque personne comme acteur légitime du projet et de la relation.
Il introduit trois dimensions fondamentales :
Cohérence, clarté, qualité du sens
Reconnaissance, relation humaine, plaisir d’être ensemble
Efficacité, contribution réelle, valeur produite
Le manager contributif construit un cadre où l’on peut :
Dire ce que l’on perçoit,
Exprimer les divergences,
Clarifier les besoins,
Comprendre le sens,
Co-construire des solutions.
Là où la verticalité « gère », la contribution régule.
De la Contrainte à la Contribution : le basculement managérial essentiel
Le management contributif permet d’opérer une bascule fondamentale :
→ du contrôle vers la responsabilisation,
→ de l’obéissance vers la co-construction,
→ de la méfiance vers la maturité,
→ de la contrainte vers la contribution.
Il ne s’agit pas de « faire discuter les équipes », mais de permettre à chacun de se reconnaître dans l’action collective. Plus une équipe comprend le pourquoi, plus elle adhère au comment.
L’un des points cruciaux de la Reconnaissance contributive, levier clé de santé mentale, est qu’elle n’est pas une flatterie.
Conclusion
Le futur du management passe par la Contribution
C’est un choix qui implique la gouvernance de l’entreprise au premier chef, un choix qui permet une autre façon de manager, en recevant les contributions de chacun, en faisant confiance aux personnes, en reconnaissant leur capacité à entretenir des relations de qualité et à s’impliquer dans ce projet.
Le management vertical n’est pas un ennemi, mais un modèle devenu obsolète pour le monde relationnel d’aujourd’hui.
À l’inverse, le management contributif permet de :
Restaurer l’altérité,
Soutenir la santé relationnelle,
Renforcer la cohésion,
Clarifier le sens,
Redonner une place à chacun.
C’est un modèle exigeant, mais profondément humain.
Un management qui ne cherche pas à tout maîtriser, mais à permettre à chacun de contribuer à l’intelligence collective.
Article écrit par Sébastien Bordes, Isabelle Lanvin, Valérie Pascual, Caroline Podage.
