Une nouvelle approche de la santé mentale : la santé relationnelle au travail
Déclarée grande cause nationale en 2025 et reconduite en 2026, la santé mentale est souvent traitée sous l’angle psychologique : une personne à la santé mentale dégradée aurait besoin d’être soignée.
Pourtant, le mal-être n’est pas forcément un signe de maladie. Il peut être un passage nécessaire, une expérience d’apprentissage tant pour l’individu que pour le collectif.
Pendant longtemps, la santé mentale au travail a été pensée comme une affaire individuelle : stress, charge, fragilité personnelle, capacité d’adaptation. Or, au fil de nos analyses, un constat s’est imposé : La santé mentale est d’abord relationnelle.
Et si la santé mentale n’était plus un “état à atteindre”, mais une relation à cultiver avec soi, les autres et le monde ?
Notre série d’articles vous a donc proposé une autre approche : et si, plutôt que de viser un état, nous développions une compétence relationnelle ?
En effet, nous rencontrons chaque jour des personnes qui ne vont pas bien, sans pour autant relever d’un suivi thérapeutique. Des personnes traversant des désaccords profonds, des tensions relationnelles, des conflits qui épuisent leur énergie mentale.
Parce que des relations de qualité sont essentielles pour atteindre une santé mentale équilibrée, les médiateurs professionnels en proposent une définition vue sous l’angle relationnel :
« La santé mentale est la capacité d’un individu à entretenir des relations constructives avec lui-même et avec autrui, à faire usage de sa liberté de décision, à développer ses compétences relationnelles et à s’inscrire dans des projets personnels et collectifs. »
Voir notre article à ce sujet : Et si la santé mentale n’était pas une question de bien-être mais de qualité de la relation ?
La santé mentale à l’épreuve de la relation à soi, aux autres, dans les organisations
Les différents articles ont exploré différentes situations ou contextes que peuvent rencontrer les personnes au sein des organisations dans lesquelles ils travaillent.
L’épuisement professionnel
Il prend souvent sa source dans des éléments assez récurrents : le sentiment de manque d’autonomie, des objectifs trop ambitieux, un sentiment d’isolement. La personne fait face à un afflux d’émotions que le cerveau n’arrive plus à réguler, ce qui favorise alors des réactions de défense.
Cette situation peut découler d’une dégradation des relations avec les autres (hiérarchie, collègues) et induire en forme de cercle vicieux une aggravation de cette dégradation.
Elle induit aussi un conflit intérieur, par ses conséquences sur l’estime de soi, sur l’écart entre l’engagement personnel dans son travail et la perte de sens ressenti.
Voir nos articles à ce sujet : Épuisement professionnel et burn-out : une question de qualité relationnelle ? Comment un médiateur professionnel peut-il aider à accepter ses émotions et restaurer la relation à soi ?
Le silence organisationnel et la douleur collective.
Toute organisation peut faire face à des événements vécus comme traumatisants, comme un suicide ou un accident grave, et bien d’autres types d’événements.
Les témoignages recueillis ont montré une attente forte d’avoir la possibilité de parler de ses ressentis, et comment la minimisation voire la négation par l’institution pouvait aggraver la souffrance individuelle et collective.
Voir notre article à ce sujet : Silence organisationnel, douleur collective et action préventive
Les crises émotionnelles
Les équipes de travail peuvent être traversées par des émotions intenses : colère, découragement, tristesse, peur… Des émotions qui demandent à pouvoir être exprimées et accueillies, faute de quoi elles peuvent donner lieu à des dégradations des relations à travers :
- La tension larvée : les désaccords s’accumulent, la communication se dégrade ;
- La déflagration émotionnelle : colère, cris, pleurs, départs précipités ;
- La sidération ou silence : la peur de parler d’un événement qui installe une chape de plomb ;
- Régulation ou désagrégation : selon la capacité du groupe à transformer le vécu en apprentissage collectif.
Voir notre article à ce sujet : Les crises émotionnelles dans les équipes : quand l’expression devient tension
Mésententes interpersonnelles et conflits internes
Avant d’arriver à des situations de crise émotionnelle ou d’épuisement professionnel, il est possible d’être attentif à des signaux d’alerte comme les mésententes ou les dysfonctionnements organisationnels.
Ces signaux sont liés à des situations ou l’autre est perçu comme une menace, comme « ingérable ». Les exemples que nous avons proposés ont en commun que l’autre n’est pas conforme à nos normes relationnelles, qu’il s’exprime différemment de soi, qu’il ne répond pas à nos attentes.
Voir notre article à ce sujet : Mésententes interpersonnelles et conflits internes : « gérer l’ingérable » ? De la stigmatisation à l’entente
Management et santé relationnelle des équipes
Cet article a permis de faire le point sur le management vertical, qui met le manager en position de décideur, dans une posture d’autorité revendiquée ne laisse pas la place à l’écoute de chacun, de ses contributions et de ses besoins.
Là encore, les témoignages recueillis ont montré que ce type de management est vecteur de mal-être au travail, par sentiment de manque de reconnaissance, perte de sens, doutes à l’égard de son manager.
Dans ce contexte, toute tension peut faire l’objet d’injonctions du manager qui vont créer un sentiment de dissonance entre ce que les personnes vivent et ce qui leur est dit.
Voir notre article à ce sujet : Management et santé relationnelle des équipes : du vertical au contributif
L’isolement d’un collaborateur
L’isolement progressif est un facteur de dégradation de la santé mentale, pouvant mener à l’épuisement professionnel, ou au retrait de la personne (démission par exemple).
Cet isolement peut puiser sa source dans l’attitude de l’entourage professionnel (écarter la personne des réunions, ne pas répondre à ses questions), ou un refuge que choisit la personne concernée, pour se protéger (ne plus s’exprimer de peur du jugement des autres par exemple).
Dans tous les cas, cet isolement est le symptôme d’une souffrance ou en crée une. Il est aussi le révélateur d’un conflit interne et/ou d’un dysfonctionnement de la relation aux autres.
Voir notre article à ce sujet : Santé mentale et lien social : de l’isolement au projet relationnel ?
En synthèse :
Six dynamiques relationnelles apparaissent comme déterminantes. Et c’est lorsqu’elles se dégradent que la santé mentale vacille.
- Perte d’autonomie : quand la liberté de décision diminue
- Perte de sens : quand le lien entre action et valeur se rompt
- Dissonance éthique : le cœur du mal-être professionnel
- Défaut d’acceptabilité émotionnelle
- Dégradation des liens collectifs
- Rupture du dialogue institutionnel
Ces six déterminants ne relèvent pas de la psychologie individuelle, mais de la qualité des relations dans l’organisation.
La santé mentale ou la santé relationnelle au travail : une dynamique relationnelle et un apprentissage
Comment construire cette santé mentale relationnelle ?
Selon l’ISR®, elle se construit sur la base de 4 piliers :
- La reconnaissance de soi
- L’altérité / l’accueil de l’autre
- La liberté de décision
- Le projet relationnel partagé
Au terme de ces sept articles, une certitude s’impose : La santé mentale au travail n’est pas un état personnel, mais une dynamique relationnelle collective.
Elle dépend de la manière dont :
- Les émotions sont accueillies,
- Les désaccords sont résolus,
- Les décisions sont partagées,
- L’organisation reconnaît ses équipes.
Le défi n’est plus de “tenir” individuellement, mais de construire ensemble des relations qui soutiennent la liberté et le sens.La qualité relationnelle n’est pas un idéal : c’est un choix, un apprentissage et une responsabilité partagée.
En conclusion : la qualité des relations est à la source d’une santé mentale satisfaisante
Entretenir des relations de qualité n’est pas inné : chacun fait ce qu’il peut avec ce qu’il a acquis au cours de sa vie, les modèles qu’il a suivis, les succès et les échecs qu’il a rencontrés.
L’Ingénierie Systémique Relationnelle® part du postulat que chacun a le potentiel à entretenir des relations de qualité, mais pour cela a besoin de construire des compétences relationnelles, d’apprendre.
Dans les organisations, la gouvernance est l’acteur principal de la santé mentale organisationnelle. Quand elle crée des cadres relationnels, elle protège.
L’ISR® met à la disposition des organisations des outils qui vont de la résolution de conflit à la formation, en passant par des accompagnements sur mesure en fonction des situations rencontrées.
Dans tous les cas, elle créera un espace de libération, où chacun pourra s’exprimer sans craindre d’être jugé, grâce à la posture du médiateur professionnel. Cet espace sera aussi celui où les protagonistes pourront décider, librement, comment ils seront en relation aux autres à l’avenir.
La médiation professionnelle ne soigne pas : elle éclaire, relie et responsabilise.
Elle redonne à chacun la possibilité de se situer, de comprendre et de choisir.
Et si la prochaine étape de la santé mentale consistait à apprendre, ensemble, à devenir compétents dans nos relations ?
Article écrit par Sébastien Bordes, Isabelle Lanvin, Valérie Pascual, Caroline Podage.
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